Học nhiều chưa chắc đã đủ. Hoạt động L&D chỉ thật sự hiệu quả khi nhân viên thay đổi được cách làm – không chỉ tích lũy kiến thức.
Trong nhiều cuộc họp đánh giá hiệu quả đào tạo của các doanh nghiệp, câu hỏi thường được đặt ra cho bộ phận Learning & Development (L&D) là: “Bao nhiêu khóa học đã tổ chức? Bao nhiêu người hoàn thành?”, nhưng hiếm ai hỏi: “Nhân viên đã thay đổi được gì sau khóa học?”
Theo khảo sát của TalentLMS năm 2024, 66% nhân viên cho rằng họ cần phát triển kỹ năng mới để thành công trong công việc, nhưng chỉ 71% cảm thấy được chuẩn bị tốt cho tương lai nhờ vào đào tạo hiện tại.
Đây chính là lý do L&D cần một cuộc chuyển mình.
L&D là gì? Vì sao doanh nghiệp nào cũng cần?
L&D (Learning & Development) là chức năng chuyên trách việc phát triển năng lực cho nhân viên, giúp họ làm việc hiệu quả hơn và đóng góp vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Không chỉ tổ chức khóa học, L&D còn thiết kế hành trình học tập toàn diện, phát triển kỹ năng mềm, kỹ năng lãnh đạo và thúc đẩy văn hóa học tập liên tục trong tổ chức.
Trong kỷ nguyên AI và tự động hóa, kỹ năng không còn là “tài sản lâu dài” mà trở thành “năng lực tái tạo”. Khi thị trường thay đổi nhanh hơn khả năng học hỏi, doanh nghiệp chỉ có thể thích nghi nếu năng lực con người luôn được cập nhật.
Mục tiêu thực sự của L&D là phát triển kỹ năng, gắn kết việc học với mục tiêu chiến lược và tạo ra môi trường học tập liên tục, đổi mới.
Học nhiều – chưa chắc làm tốt hơn
Nhiều doanh nghiệp tin rằng tổ chức nhiều khóa học sẽ giúp nâng cao năng lực nhân viên. Tuy nhiên, học nhiều không đồng nghĩa với hành động hiệu quả hơn.
Theo báo cáo của LinkedIn năm 2024, 68% nhân viên cho biết họ đã học được kỹ năng mới trong năm qua, nhưng chỉ 25% cảm thấy những kỹ năng đó được áp dụng hiệu quả trong công việc hàng ngày.
Khi học tập thiếu gắn kết với thực hành và phản hồi, kiến thức khó chuyển hóa thành hành vi cụ thể. Điều này làm giảm hiệu quả đào tạo và gây lãng phí nguồn lực.
Chuyển trọng tâm từ nội dung sang hành vi
Doanh nghiệp nên bắt đầu từ việc xác định hành vi cụ thể cần thay đổi, thay vì tập trung vào nội dung đào tạo.
Ví dụ, nếu mục tiêu là thúc đẩy sự chủ động và đổi mới, L&D không nên chỉ giảng dạy lý thuyết, mà cần thiết kế trải nghiệm học tập khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng, thử nghiệm và học từ sai lầm.
Tư duy hiện đại đòi hỏi L&D chuyển trọng tâm từ "dạy cái gì" sang "giúp nhân viên làm khác đi như thế nào" – đo lường bằng thay đổi hành vi và kết quả công việc.
Yếu tố nào thực sự thay đổi được hành vi?
Để thay đổi hành vi, việc học cần đi kèm với môi trường thực hành, phản hồi liên tục và hỗ trợ từ cấp quản lý. Theo mô hình 70-20-10, 70% học tập đến từ trải nghiệm công việc, 20% từ học hỏi qua người khác và chỉ 10% từ đào tạo chính thức.
Các yếu tố tác động đến hành vi bao gồm:
- Môi trường thực hành: Cơ hội áp dụng kiến thức vào thực tế.
- Phản hồi & coaching: Quản lý hướng dẫn và phản hồi sát sao.
- Cơ chế công nhận: Khen thưởng hành vi tích cực.
- Chính sách đánh giá: Đánh giá hiệu suất dựa trên hành vi và kết quả, không chỉ dựa vào số giờ học.
Từ “nội dung” sang “kết quả”: Tư duy thiết kế lại L&D
L&D cần chuyển mình từ đơn vị triển khai nội dung thành đối tác chiến lược, cùng doanh nghiệp kiến tạo kết quả thực sự.
Thay vì hỏi “đã tổ chức bao nhiêu khóa học?”, cần bắt đầu bằng: “Hành vi nào cần thay đổi để đạt được kết quả kinh doanh?”
Khi đó, L&D không chỉ là nơi "đóng gói nội dung" mà trở thành "kiến trúc sư hành vi" – thiết kế trải nghiệm học giúp nhân viên thay đổi cách suy nghĩ, hành động và làm việc hiệu quả hơn.
Điều này đòi hỏi sự thay đổi ở 3 điểm mấu chốt:
- Lấy kết quả làm trung tâm: Đồng hành với các phòng ban để hiểu rõ mục tiêu – tăng trưởng doanh thu, cải thiện hài lòng khách hàng, đổi mới sản phẩm… Từ đó, xác định hành vi cần thay đổi.
- Cá nhân hóa: Không phải ai cũng cần học giống nhau. L&D nên thiết kế theo năng lực và hành vi mong muốn của từng nhóm – từ quản lý đến nhân viên mới.
- Tích hợp học vào công việc: Học nên gắn với thực tế. Ví dụ, một khóa học về giao tiếp nội bộ có thể kết hợp với việc nhân viên thực hiện bản tin hàng tuần.
5 bước thiết kế hành trình L&D hướng hành vi
- Xác định hành vi mục tiêu: Lấy mục tiêu chiến lược của tổ chức làm trung tâm, L&D cần trả lời câu hỏi: “Muốn đạt được kết quả X, nhân viên cần làm gì khác đi so với hiện tại?”
- Phân tích khoảng cách hành vi: Bằng cách đánh giá năng lực và hành vi hiện tại, doanh nghiệp sẽ xác định được lỗ hổng giữa “hiện tại” và “mong muốn” – đây chính là vùng cần can thiệp bằng học tập.
- Thiết kế trải nghiệm học tập: Thay vì chỉ triển khai khóa học, L&D nên kết hợp học chính thức (formal), học xã hội (social) và học từ công việc (on-the-job). Ví dụ: một chương trình lãnh đạo có thể gồm e-learning, thảo luận nhóm, coaching 1-1 và dự án thực tế.
- Tạo điều kiện để hành vi mới được thực hành: Sự thay đổi chỉ xảy ra khi nhân viên có môi trường để thử, sai và điều chỉnh hành vi mới. Quản lý trực tiếp đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc hỗ trợ và tạo điều kiện này.
- Đo lường kết quả: L&D cần theo dõi không chỉ số người tham gia mà còn sự thay đổi hành vi sau học và ảnh hưởng đến kết quả công việc. Từ đó điều chỉnh chương trình để tối ưu.
Kết luận
Trong một thế giới mà kỹ năng thay đổi chóng mặt và nhu cầu đổi mới liên tục, L&D không thể chỉ là nơi tổ chức các khóa học. L&D cần trở thành đối tác chiến lược – định hướng hành vi, phát triển con người và nâng cao hiệu quả tổ chức.
Khi được thiết kế dựa trên kết quả, L&D không chỉ tạo ra nhân viên “biết nhiều” mà còn “làm tốt hơn”, đóng góp thiết thực cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Như Josh Bersin, một chuyên gia hàng đầu về nhân sự và L&D, từng nói: “Learning is not the end goal. Performance is.” (Học tập không phải là đích đến. Hiệu suất công việc mới là điều quan trọng nhất.)
Số liệu ghi nhận tính đến thời điểm biên tập bài viết.
