Middle Manager Meltdown, tình trạng suy kiệt âm thầm của quản lý cấp trung, đang ngày càng phổ biến trong các tổ chức. Họ là những người hiếm khi được nhắc đến trong các cuộc họp chiến lược, cũng không phải nhóm ưu tiên trong các chương trình phát triển nhân sự. Nhưng khi hiệu suất đi xuống hay khủng hoảng xảy ra, họ lại là người đầu tiên phải “ra mặt”. Vị trí trung gian tưởng chừng ổn định này thực chất lại tiềm ẩn nhiều áp lực vô hình. Vì sao người giỏi ngày càng ngại lên làm sếp? Và tổ chức có thể làm gì để giữ lửa cho đội ngũ "đứng giữa hai làn đạn" này?
Vai trò then chốt nhưng dễ bị bỏ quên của quản lý cấp trung
Middle Manager, hay quản lý cấp trung, là người kết nối giữa lãnh đạo cấp cao và đội ngũ vận hành trực tiếp. Họ vừa tiếp nhận chiến lược từ trên, vừa đảm bảo đội nhóm thực thi hiệu quả, đồng thời duy trì sự ổn định về hiệu suất, văn hóa và động lực làm việc.
Trong môi trường doanh nghiệp ngày càng biến động, vị trí này ngày càng phức tạp. Họ không chỉ phân công công việc, mà còn truyền đạt thông tin hai chiều, xử lý mâu thuẫn nội bộ và giữ cho tổ chức vận hành trơn tru ở tầng giữa.
Tuy nhiên, trong khi nhân viên mới có chương trình “onboarding”, lãnh đạo cấp cao được đầu tư phát triển chiến lược, thì nhiều quản lý cấp trung lại phải tự học, tự thích nghi và tự chịu trách nhiệm. Theo khảo sát toàn cầu của McKinsey, chỉ 20% các quản lý cấp trung đồng ý rằng tổ chức của họ giúp họ trở thành những nhà quản lý con người thành công. Ngược lại, có đến 42% cho biết họ không nhận được sự hỗ trợ rõ ràng, hoặc không chắc tổ chức có hỗ trợ hay không.
Dù là mắt xích quan trọng trong tổ chức, cấp quản lý trung gian vẫn đang bị “xem nhẹ” trong chính sách phát triển năng lực. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất đội nhóm mà còn là nguyên nhân tiềm tàng cho những "middle manager meltdown", khi “người đứng giữa hai làn đạn” cảm thấy kiệt sức, mắc kẹt và mất phương hướng.
Áp lực vô hình khiến quản lý cấp trung dễ kiệt sức
Nếu ví doanh nghiệp là một sân khấu, thì cấp lãnh đạo là đạo diễn, nhân viên tuyến đầu là diễn viên, còn quản lý cấp trung chính là người hậu đài, vừa chạy kịch bản, vừa lo ánh sáng, vừa trấn an diễn viên mỗi khi họ hoang mang.
Họ phải làm hài lòng cả hai phía: lãnh đạo cấp cao thì giao KPI, mục tiêu, chiến lược và deadline; nhân viên phía dưới thì đòi hỏi sự rõ ràng, động lực và cả sự thấu cảm.
Không chỉ là người “truyền lệnh”, quản lý cấp trung còn trở thành người gánh phần cảm xúc: họ xử lý mâu thuẫn, giải quyết sự trì trệ, trấn an những nhân sự muốn nghỉ việc, trong khi vẫn phải giữ cho guồng quay tổ chức vận hành liên tục.
Tuy nhiên, trong khi khối lượng công việc ngày càng tăng, sự hỗ trợ từ tổ chức lại chưa tương xứng. Theo khảo sát toàn cầu của McKinsey với hơn 700 quản lý cấp trung, phần lớn đều đang làm việc trong điều kiện đầy áp lực: từ hệ thống hành chính cồng kềnh, đội ngũ nhân sự chưa đồng đều, cho đến sự thiếu thống nhất trong định hướng từ cấp trên.
Nhiều người cho biết họ không có đủ quyền tự chủ, thường xuyên nhận những chỉ đạo phi lý hoặc trùng lặp từ cấp trên. Không ít người còn đối mặt với xung đột nội bộ và mất mát nhân sự giỏi, những vấn đề vừa ảnh hưởng đến tinh thần, vừa đe dọa đến hiệu suất chung của cả nhóm. Đáng chú ý, chỉ 4% người được khảo sát nói rằng họ không gặp hoàn cảnh tiêu cực nào trong vai trò quản lý. Một con số đủ nhỏ để cho thấy rằng: “burnout” ở cấp trung không bộc phát thành tiếng, nhưng là một quá trình âm thầm, kéo dài, nơi người làm sếp không dám nghỉ, nhưng cũng không còn năng lượng để tiến xa.
Họ làm tốt thì bị xem là đương nhiên, làm sai thì là người đầu tiên bị chỉ trích. Họ bị đặt vào tình thế phải phản ứng liên tục, nhưng lại hiếm khi được nghỉ ngơi đúng nghĩa, hoặc có không gian để chia sẻ thật sự.
Và khi việc làm sếp trở thành một hành trình đầy rủi ro tâm lý, không khó hiểu khi ngày càng nhiều người giỏi bắt đầu do dự.
Lý do người giỏi không muốn lên làm quản lý
Trong nhiều năm, “lên làm sếp” vẫn được xem là thước đo của sự thăng tiến. Tuy nhiên, với nhiều nhân sự giỏi hiện nay, đây không còn là đích đến mặc định.
Khi quản lý cấp trung phải gánh quá nhiều trách nhiệm nhưng lại thiếu hỗ trợ, cả về cơ chế lẫn con người, thì việc thăng chức không còn “mang dáng vẻ” của một bước tiến, mà trở thành một “phép thử” sức bền.
Thực tế cho thấy, phần thưởng đi kèm với vị trí quản lý không luôn tương xứng với trách nhiệm. Trong khi năng lực chuyên môn có thể giúp một cá nhân hoàn thành tốt công việc của mình, thì vai trò quản lý lại đòi hỏi thêm một loạt kỹ năng khác: điều phối con người, quản trị hiệu suất, xử lý mâu thuẫn, truyền đạt chiến lược, và đôi khi là… “chịu trận” khi mọi thứ không như kỳ vọng.
Quan trọng hơn, đây không phải là một “bước tiến theo chiều dọc” đơn thuần, mà là một cuộc chuyển vai. Người làm quản lý cấp trung phải dành phần lớn thời gian cho việc “giao tiếp và xử lý con người”, thay vì tiếp tục đào sâu chuyên môn, điều mà họ từng giỏi và yêu thích. Càng đáng lo hơn khi vai trò quản lý lại thiếu một lộ trình phát triển rõ ràng. Không có hướng dẫn cụ thể, không có người kèm cặp, và cũng không có tiêu chuẩn thành công nhất quán, khiến người giỏi vừa mất động lực, vừa dễ đánh mất kỹ năng gốc.
Không ít nhân sự giỏi đang từ chối cơ hội lên làm quản lý. Không phải vì họ thiếu tham vọng, mà vì họ đã tận mắt chứng kiến người sếp trực tiếp của mình kiệt sức như thế nào, và không muốn lặp lại con đường ấy. Chính vì vậy, nhiều người lựa chọn tiếp tục phát triển chuyên môn, hoặc tìm đến những môi trường nơi họ có thể phát huy năng lực mà không cần đánh đổi sự cân bằng cá nhân.
Không phải ai cũng ngại va chạm hay thiếu ý chí vươn lên. Nhưng khi vai trò quản lý được thiết kế như một chiếc ghế nhiều áp lực và ít hỗ trợ, thì sự do dự là phản ứng hợp lý – và cũng là tín hiệu để tổ chức nhìn lại cách mình đang tạo điều kiện (hay không) cho những người sẵn sàng dẫn dắt.
3 giải pháp giữ chân và tiếp sức cho quản lý cấp trung
Để đội ngũ quản lý cấp trung có thể phát huy vai trò kết nối chiến lược - con người - vận hành một cách hiệu quả, tổ chức cần nhìn nhận lại cách mình đang xây dựng và hỗ trợ vị trí này. Những điều chỉnh không nhất thiết phải quá lớn, nhưng cần đúng hướng và đúng thời điểm.
1. Viết lại “câu chuyện nghề” cho quản lý cấp trung
Cần thay đổi cách tổ chức định nghĩa và truyền thông về vai trò quản lý. Làm sếp không chỉ là một danh xưng, đó là một hành trình phát triển mới, đòi hỏi năng lực lãnh đạo con người, chứ không chỉ quản trị kỹ thuật.
Để hỗ trợ cho hành trình này, doanh nghiệp có thể triển khai các chương trình đào tạo bài bản về kỹ năng quản lý cảm xúc, giao tiếp hiệu quả, lắng nghe chủ động… Đồng thời, cần xây dựng hệ thống cố vấn nội bộ, các buổi coaching 1:1, và các hoạt động phát triển EQ để giúp quản lý không phải tự mình “học làm sếp” trong im lặng.
Quan trọng không kém, tổ chức cũng cần tạo không gian lắng nghe hai chiều, nơi quản lý được chia sẻ những khó khăn, chứ không chỉ là nơi tiếp nhận kỳ vọng.
2. Không để một người làm ba bốn vai
Một trong những nguyên nhân dẫn đến kiệt sức là việc giao quá nhiều đầu việc cho một người. Quản lý cấp trung thường bị kỳ vọng vừa điều hành vận hành, vừa chăm sóc nhân sự, vừa đóng góp chiến lược, trong khi thời gian và nguồn lực lại không tăng tương ứng.
Tổ chức cần phân tách rõ các vai trò: đâu là phần chiến lược, đâu là công việc điều phối con người, đâu là vận hành thường nhật, và đảm bảo người quản lý được trao quyền (và hỗ trợ) đúng với trách nhiệm của mình.
3. Công nhận đúng lúc và đúng cách
“Làm tốt là đương nhiên” không phải là một chính sách quản trị nhân sự. Quản lý cũng cần được ghi nhận, không chỉ bằng danh hiệu, mà bằng sự tin tưởng, phản hồi tích cực, và những dấu mốc cụ thể trong hành trình phát triển.
Tổ chức có thể xây dựng hệ thống khen thưởng thực chất, văn hóa phản hồi kịp thời và vinh danh những nỗ lực bền bỉ, để mỗi người làm sếp cấp trung đều cảm thấy vai trò của mình có ý nghĩa và được tôn trọng.
Kết – Sếp cấp trung không nên là người “chịu trận”
Giữ chân một nhân sự giỏi đã khó, giữ lửa cho một người “đứng giữa” càng cần nhiều tinh tế. Quản lý cấp trung không chỉ cần kỹ năng, họ cần được nhìn thấy, được lắng nghe, và được tin tưởng.
Quản lý cấp trung không nên chỉ được nhắc đến khi có vấn đề xảy ra. Họ không phải là người “chịu trận” mỗi khi tổ chức gặp khó khăn, mà có thể trở thành người kiến tạo văn hóa, giữ nhịp hiệu suất, và là thủ lĩnh thầm lặng của đội nhóm nếu được hỗ trợ đúng cách.
Để làm được điều đó, tổ chức không nhất thiết phải “thay máu” hay tái cấu trúc toàn diện. Đôi khi, chỉ cần thay đổi cách nhìn nhận vai trò của họ, và kể lại câu chuyện nghề của người quản lý một cách công bằng, nhân văn và có chiều sâu hơn.
Vì khi một người được “tiếp sức” đúng lúc, họ không chỉ vững vàng cho chính mình, mà còn đủ sức nâng đỡ cả những người phía sau.
Nếu bạn đang là một quản lý cấp trung, hoặc đang dẫn dắt đội ngũ có những “người đứng giữa”, hãy để lại bình luận hoặc đóng góp ý kiến cùng Watermelon nhé!
- Số liệu ghi nhận tính đến thời điểm biên tập bài viết.
